Els quatre pilars del nou comerç

Des de mitjans de la dècada de 2000, he defensat que els minoristes han de deixar de pensar en termes de botigues i, en canvi, adoptar el concepte d’ecosistema. Primer vaig escriure sobre el concepte a això Treball de recerca 2013. Avançem cap al 2016 i Jack Ma, president d’Alibaba, va encunyar el terme New Retail per expressar com ell i el CEO d’Alibaba, Daniel Zhang i el seu equip, construïren l’ecosistema del Grup Alibaba integrant-se primer en línia i fora de línia mitjançant la tecnologia. En els tres anys transcorreguts des que es va encunyar el terme, Alibaba ha ampliat exponencialment l’abast i el significat de New Retail per incloure una forma de viure, comunicar-se, compartir, construir, ensenyar, consumir i facilitar el negoci en qualsevol lloc. New Retail és la nova realitat tant si una empresa vol acceptar-ho com si no. (Assegureu-vos de veure el videoclip de la pel·lícula Moneyball al final d’aquest article, ja que l’escena descriu amb exactitud les converses que he mantingut amb executius sobre l’impacte de New Retail a les seves empreses.)

Amazon i Walmart sens dubte han tingut un gran impacte en la indústria minorista, igual que minoristes com Tesco, X5 Retail Group, Lazada i Objectiu per anomenar-ne uns quants. No obstant això, Alibaba va ser la primera empresa a definir i avançar agressivament amb la integració completa de la tecnologia en línia, fora de línia, tecnologia i logística i la primera a prendre tots els actius del seu ecosistema: pagaments digitals; logística; B2C, B2B, D2C, B2B2C; informàtica en núvol i ciència de dades; un braç de màrqueting; i inversions en entorns de maó i morter per crear un nou model legítim de venda al detall de com fer, moure, vendre, comprar i lliurar productes. (He vist de primera mà l’eficàcia que opera Alibaba com a empresa. La tecnologia, la capacitat d’innovar i la logística són insuperables).

El que fa que Alibaba sigui únic és que va començar com un jugador en línia que va reconèixer ràpidament la importància de les petjades i experiències físiques; la ràpida digitalització del físic; i l’enderroc, d’una vegada per totes, del fals profeta de l’omni-canal com a concepte model i viable. Omni-channel és una idea 'zombi' que ha estat esquivada pel model unicanal; més sobre això més endavant a l'article. (Per contrastar Amazon i Alibaba, Amazon també ha après el valor de les botigues físiques al detall, d’aquí que va adquirir Aliments integrals . Estimo que Amazon construirà / arrendarà / comprarà botigues addicionals durant els propers anys; fins a 2.150 botigues de queviures i entre 3.000 i 5.000 botigues Amazon Go. Podeu llegir-ne aquí .)

Un esperit afí al tema del comerç minorista és Michael Zakkour, vicepresident d’estratègia asiàtica, nou comerç minorista i digital global de Tompkins International. Zakkour i jo hem col·laborat al llarg dels anys i sovint se’ns cita junts sobre el tema del comerç minorista a la premsa. Zakkour, amb la coautora Ashley Galina Dudarenok, està a punt de publicar el seu darrer llibre The New Retail: Nascut a la Xina, Globalització . Presento algunes de les idees de Zakkour en aquest article, juntament amb les meves pròpies recomanacions i opinions sobre el tema de Nova venda al detall. Els assistents visiten l’estand d’Alibaba al CES 2019 el 10 de gener de 2019.ROBYN BECK / AFP / Getty Images

Els Quatre C’s

Un desafiament que solen trobar els executius és que és molt difícil aprendre prou sobre un nou concepte per fer possible la informació. Zakkour ha resolt el problema presentant amb diligència detalls per ajudar els executius (i altres) a entendre molt millor el tema. Segons Zakkour:

Si New Retail fos una bateria, tindria quatre portals de càrrega alimentats per:

1. Comerç —Esto se centra a crear i integrar tants punts de contacte virtuals, fora de línia i virtuals com sigui possible per crear comoditat i elecció, inclosos 020, B2C, C2C, comerç social i molt més.

2. digital —Aquesta és la cola que connecta i dirigeix ​​tot l’ecosistema i inclou ciència de dades, computació en núvol, IA, tecnologia mòbil, fintech i pagaments virtuals.

3. Logística i cadenes de subministrament —Això inclou la realització automatitzada, tecnologia logística basada en el núvol, solucions transfrontereres i d’últim quilòmetre, logística distribuïda, planificació predictiva, visibilitat d’inventari i solucions de compliment del dia següent, el mateix dia, a la mateixa hora.

4. Mitjans de comunicació i entreteniment —El contingut és el principal i New Retail en requereix un flux constant. El contingut és fonamental per crear el 'entreteniment al detall' que fa que les compres formin part d'un estil de vida.

Aquestes quatre fonts d’energia són les que diferencien New Retail del comerç digital tradicional. Tots tenen la mateixa importància i estan totalment integrats. El comerç en línia, el comerç fora de línia, la tecnologia, les dades, la logística, els serveis i l’entreteniment treballen junts per crear una realitat comercial completament nova i canviar fonamentalment el flux de valor per a marques, minoristes, consumidors, proveïdors de serveis, artistes i comercialitzadors.

La botiga està morta, visca la botiga, va dir Zakkour, que reflecteix la seva opinió que un altre tret distintiu de New Retail és el redescobriment que importen els entorns físics (botigues AKA). Va assenyalar que la batalla entre els clics i els maons ha acabat i que el guanyador inesperat és New Retail. Els clics han descobert que el propòsit de la botiga intel·ligent, connectada i reinventada és un avantatge estratègic, i els maons han descobert que les botigues estàtiques que no són ecosistèmiques no només són un desavantatge, sinó un camí cap al capítol 11.

New Retail es basa en un bucle de retroalimentació permanent de dades generades pel consumidor que, analitzades, ofereix als compradors recomanacions hiperpersonalitzades sobre els productes que volen i els productes que encara no saben que volen. Crea un nou viatge al consumidor, noves expectatives i nous comportaments. Desdibuixa les línies entre mitjans, entreteniment i venda al detall. Està canviant la forma en què fem negocis, com interactuem entre nosaltres i com omplim les nostres cases i vides.

Segons Zakkour, tot el que conforma l’ecosistema es centra en crear un efecte de xarxa i lliurar les quatre C. Una cosa que la majoria dels minoristes no poden lliurar. Concretament, Zakkour i jo estem d'acord que les quatre C es centren en el següent:

► Centricitat del consumidor

La centricitat en el consumidor consisteix a situar les necessitats, desitjos, desitjos, aspiracions, necessitats insatisfetes i experiències inimaginables dels consumidors al centre de tot el que feu. El gran canvi passa de ser una organització centrada en l’empresa a una organització centrada en el consumidor. Si encara col·loqueu els accionistes, els productes, els sistemes antics i les guerres de gespa per davant dels consumidors, no durareu molt al món del nou comerç al detall.

► Conveniència

Tots els pilars tradicionals del comerç al detall (preu, selecció, comoditat i experiència) són fonamentals per a New Retail, però un d’ells, la comoditat, ha superat la importància dels altres. La comoditat s’estén a tots els aspectes del viatge dels consumidors a la Xina, de manera que, en entrar en aquest mercat, ateneu un consumidor que ha estat condicionat a esperar comoditat en tot el que fa.

► Personalització

Les empreses centrades en el consumidor es prenen seriosament la personalització i la fan central en la seva estratègia. New Retail exigeix ​​la personalització de productes, serveis, experiències i viatges.

Pot ser difícil identificar què és la personalització, però aquesta explicació pot ajudar. No vol dir atendre els capricis passatgers i les exigències fugaces de tots els consumidors. Vol dir que el consumidor vol que els productes i els punts de contacte del seu viatge tinguin l’aspecte i la sensació que han estat fets per a ells. Algunes categories de productes que s’adapten bé a la personalització són menjar i begudes, peces de vestir, salut i benestar, cosmètics i cura del cos.

► Contribució

Permetre als consumidors, mitjançant tecnologia, bucles de retroalimentació, generació de contingut i xarxes socials contribuir al creixement i la rendibilitat d’una marca, producte, servei, hàbitat (experiència de botiga física) o ecosistema és el que contribueix. L’efecte de xarxa dels ecosistemes és l’exemple més destacat de com els consumidors contribueixen al creixement exponencial. Amazon i Alibaba són qui són avui dia a causa del gran nombre d’usuaris que tenen i de la seva capacitat per recopilar informació d’ells. Ambdues empreses són el primer lloc on molts consumidors van a buscar un producte a causa de la gran quantitat de productes que porten. Ambdues empreses confien en les valoracions, comentaris i ressenyes dels consumidors per donar forma a les ofertes. Els grans protagonistes de New Retail han gairebé perfeccionat l’art de permetre al consumidor donar forma al seu futur.

Uni-Channel, no Omni-Channel

En les discussions amb Zakkour, va quedar clar que una característica distintiva de New Retail és el focus en un canal únic i no en un canal omni. Uni-channel es defineix com la integració completa de tots els canals en un sol canal. Dit d’una altra manera, el focus no es centra en les botigues minoristes, el comerç electrònic o el comerç transfronterer. En canvi, el focus només es posa a comerç , essent millor en el comerç, va explicar Zakkour.

Com a consultor, sovint argumento als clients que ser bo en una forma de comerç, per exemple, a les botigues, a costa d’una altra forma de comerç, com ara en línia, és una recepta per al desastre. Els consumidors esperen que els minoristes i les marques estiguin omnipresents, de manera que, quan un client ho necessiti, la marca o el minorista la puguin complir 24/7 els 365 dies de l’any. Uni-channel és un ecosistema amb un enfocament obsessiu en el creixent desig de comoditat i satisfacció immediata per part dels consumidors. (La comoditat és igual a l'inventari el més proper possible al client o la satisfacció instantània és impossible).

Zakkour ha investigat aquest tema exhaustivament i creu que l’omni-canal (que suposadament era l’evolució del multicanal) era un gran concepte fa cinc anys, abans que New Retail comencés a manifestar-se de la teoria a la realitat. La idea darrere de l’omni-canal era acceptar que les empreses necessitessin considerar una combinació d’operacions i vendes directament a les operacions i vendes basades en el consumidor / distribuïdor en línia / fora de línia, al detall / majorista, i assegurar-se que totes eren corrent al màxim rendiment. El problema amb omnicanal és que els diferents canals ho són mai realment integrat .

Les quatre U de l’Uni-Channel

El nou comerç al detall, especialment com practiquen Alibaba, JD.com, Tencent i diversos altres grans actors com Walmart i Amazon, depèn de l’aplicació de les quatre U’s a tota l’empresa i a l’ecosistema. Reuneixen tots els elements necessaris per executar amb èxit una nova estratègia de venda al detall. De fet, defenso que invertir en les quatre U determinarà els guanyadors i els perdedors del comerç fins al futur. Es veu un robot de repartiment sense tripulació de JD.com creuant un carrer el 12 de novembre de 2018 a Tianjin, Xina.VCG / VCG mitjançant Getty Images

Què són les 4 U? Zakkour creu que el contingut següent descriu millor el propòsit i la necessitat de les 4 U per aconseguir un veritable ecosistema monocanal:

► Dades unificades

Si hi ha alguna cosa en què se centra New Retail, és la fusió de la connexió en línia i fora de línia en una experiència unificada, coherent i convenient per al consumidor. Això també significa la fusió de diversos canals i embuts de conversió en línia i fora de línia en una trobada perfecta. No és un repte petit i requereix dades unificades. La vostra empresa ha de tenir un model de dades unificat. Això pot significar grans reformes, com la que Carrefour s'ha compromès a centralitzar la informació en més de 50 bases de dades. (No ho puc subratllar prou: les empreses no haurien de lluitar amb les seves plataformes de TI. No malgasteu un capital valuós intentant mantenir sistemes informàtics interns que no puguin satisfer les necessitats de l’empresa o dels consumidors. Acolliu estratègies de subcontractació i cloud accelerar l’aprofitament de la tecnologia per crear un avantatge competitiu.)

► Uni-Màrqueting

Uni-Marketing no significa que hi hagi només una manera de comercialitzar, només un missatge que s’adapti o només una manera d’escoltar i parlar amb els consumidors. El màrqueting unificat crea la capacitat de recopilar dades del consumidor a través d’un ecosistema i utilitzar ciències de les dades i anàlisis predictives per garantir que els productes adequats es trobin als llocs adequats davant de les persones adequades en el moment adequat. Es tracta d’assegurar el màxim rendiment en termes de flux d’informació, flux d’inventari, flux de diners i flux de missatgeria.

► Uni-Logística

Val a dir que algunes de les empreses més grans i amb més èxit del món han convertit les cadenes de subministrament i la logística en un avantatge competitiu, no només en una funció. Per fer-ho, molts van desenvolupar nous sistemes interns i van abordar les seves cadenes de subministrament a nivell global, regional, nacional, provincial, municipal, local i hiper-local.

Fins ara, JD.com ha establert l'estàndard d'or per a l'excel·lència logística i de compliment a la Xina. Els consumidors, les marques i els socis consideren que JD proporciona els millors i més complets serveis de compliment. La logística és un important avantatge competitiu per a l’empresa. Disposa de magatzems no tripulats on els robots fan tota la feina i es troba en una fase avançada pel que fa a la realització dels lliuraments de drons i robots. Alibaba tanca ràpidament la bretxa amb importants inversions per millorar-ne Xarxa Logística Cainiao .

(Per ser justos, la majoria de minoristes i marques no poden duplicar el que han creat Alibaba, Amazon o Walmart. En lloc d'això, recomano que les empreses aprofitin un proveïdor de logística distribuït amb un ecosistema de tecnologia, logística, màrqueting, computació en núvol i comerç electrònic ja establert / experiència digital per assolir els objectius de New Retail.)

► Uni-Technology

La tecnologia Uni no significa que hi haurà una tecnologia per governar-les totes. Es tracta d’aprofitar diverses tecnologies per a un propòsit únic i únic de centrar-se en el consumidor.

Les solucions tecnològiques unificades no haurien de tenir massa capital, temps ni recursos, i és important que també siguin modulars. D'aquesta manera, es poden construir, enderrocar i ajustar fàcilment. Les empreses de la Xina han d’entendre clarament quins elements s’externalitzen i quins construir i operar internament.

Logística distribuïda: la següent gran cosa

Un tema important de discussió entre Zakkour i jo per a aquest article va ser el fet que la Xina també està molt per davant de la resta del món en apropar els productes al consumidor. Això requereix múltiples bases logístiques i de logística que funcionin cap endavant desplegades a zones urbanes denses. L’endemà, el mateix dia, a la Xina és possible el lliurament a la mateixa hora a causa del compromís que els grans operadors han pres en la logística hiper-local. Segons Zakkour, New Retail és un món on les expectatives dels consumidors són de la varietat ‘spoil me or else’. Cal una estratègia logística i de cadena de subministrament integrada. Ara els consumidors de tot el món esperen una gratificació instantània. Les empreses que no puguin satisfer les seves necessitats seran substituïdes per una empresa que sí.

El desafiament per a la majoria de minoristes i moltes marques és que les seves cadenes de subministrament han estat dissenyades per enviar palets des de centres de distribució a botigues o centres de distribució minorista, enfront de tirar i enviar envasos a mercats (B2B) com Amazon, o treure unitats de productes de cartrons i enviaments. les unitats directament als consumidors (DTC). La cadena de subministrament és el taló d’Aquil·les de moltes empreses, però sobretot per als productes envasats per al consumidor (CPG) i les empreses alimentàries que volen enviar productes directament als clients. (Kraft Heinz, Mondelez, General Mills, P&G, Conagra, Unilever i moltes altres empreses tenen el potencial de dissenyar i implementar estratègies de DTC, però les seves cadenes i sistemes de subministrament no són capaços de realitzar DTC. A més, les empreses No tenen experiència en DTC; tenen experiència en el transport de palets, una gran diferència.)

Un exemple del món real d’una empresa que ha d’abraçar i adoptar la realitat de New Retail és el Kellogg Company , que vaig investigar el 2018 i principis del 2019 com a part d’una revisió global de les empreses de productes alimentaris i de productes alimentaris i la seva manca de capacitats de comerç electrònic i DTC. Kellogg vol augmentar els seus ingressos / quota de mercat i el comerç electrònic és un imperatiu estratègic. No obstant això, en investigar Kellogg, vaig descobrir que la companyia reclama els ingressos generats per la venda dels seus productes als mercats (Amazon, Alibaba) com a ingressos del comerç electrònic. No hi estic d'acord. Crec que els ingressos només es poden reclamar com a ingressos del comerç electrònic si els consumidors adquireixen productes directament de Kellogg i, al seu torn, Kellogg envia el producte directament al client. Mitjançant aquesta interpretació, Kellogg pràcticament no ha generat ingressos derivats del comerç electrònic. Segons l'opinió d'un consultor que treballa per a Kellogg amb qui he parlat, passaran anys abans que Kellogg pugui enviar paquets directament als consumidors, ja que la companyia no disposa de la cadena i sistemes de subministrament necessaris. Estic dacord.

A més, com la majoria d’empreses de productes alimentaris i de productes alimentaris, els productes de Kellogg es poden trobar a les prestatgeries de més de 38.511 botigues de queviures, més de 5.000 botigues Walmart, a diversos mercats i a més de 155.000 botigues de conveniència. Una pregunta lògica que cal fer és la següent: té sentit el comerç electrònic per a Kellogg? Sí, sí, però perquè l’empresa tingui èxit, caldrà respondre algunes preguntes difícils. Per exemple:

• Com venem més dels nostres productes? Com podem millorar en el comerç? Període. Punt.
• Com volen participar els nostres clients amb nosaltres? Quina és la plataforma òptima per gestionar tot el comerç?
• En funció de la disponibilitat dels nostres productes a les botigues minoristes, quina és l’estratègia òptima de comerç electrònic per generar valor als clients? Com que no disposem dels sistemes interns, quina és la nostra estratègia d’externalització òptima?Aquestes són preguntes importants per a Kellogg i altres empreses amb productes fàcilment disponibles a les botigues minoristes.És possible que els clients de Kellogg no vulguin comprar cereals o aperitius salats en línia com a productes individuals, però un servei de subscripció mensual mitjançant el qual els clients poden personalitzar la selecció de productes lliurats en paquets específics de comerç electrònic pot funcionar bé per a Kellogg.Kellogg hauria d’avaluar fer una adquisició d’una empresa com SnackNation , Byte Foods , Icona Menjars i / o factor 75 per ajudar Kellogg’s a augmentar la seva proposta de valor directa al consumidor i introduir noves categories, com ara l’entrega de menjars preparats per esmorzar, dinar i sopar.Kellogg també ha de millorar en adquisicions. Vaig recomanar a Kellogg que adquirís Quest Nutrition i / o CytoSport, el fabricant de Muscle Milk, el 2017. En lloc d'això, Kellogg va pagar de més per adquirir RxBar, una empresa que fabrica una barra de proteïnes, però és extremadament limitada a l'hora d'entrar en noves categories o de presentar-ne productes. (En un grup de discussió que vaig realitzar sobre productes nutricionals, molts dels participants van creure erròniament que RxBar era una barra de sabó basada en l’aspecte de l’embolcall).
• Quina és l'estratègia logística i de cadena de subministrament òptima per satisfer la demanda? La nostra cadena de subministrament se centra en l'enviament de palets. No tenim la possibilitat d’enviar unitats individuals. Hauríem d’externalitzar la nostra cadena de subministrament i la nostra logística?
• Si subcontractem la nostra cadena de subministrament i la logística, quants costos i complexitat podem reduir? Quant podem accelerar la nostra capacitat per maximitzar les vendes? Quina és l'opció més estratègica per a Kellogg?

(No estic escollint Kellogg. Kraft Heinz, Mondelez, Conagra, General Mills, Unilever, P&G i moltes altres empreses es troben en una posició similar. Estic en el registre afirmant que Kellogg té un potencial enorme. Podeu llegir més sobre què Recomano que Kellogg ho faci article .)

En defensa de Kellogg, l'empresa entén que ha de millorar en moltes àrees de l'empresa. La companyia està passant per una estratègia d’inversió anomenada' Desplegueu per al creixement '.Tanmateix, segons la meva revisió del programa, em preocupa que no es preste suficient atenció a la importància de crear un ecosistema de canals integrats. Diverses fonts m'han confirmat que Kellogg no disposa de certes capacitats de la cadena de subministrament pel que fa al comerç electrònic, i que la cadena de subministrament es centra principalment en l'enviament de palets, no en maletes i unitats individuals. A més, Kellogg no té moltes capacitats de TI necessàries per al comerç electrònic. El flux de caixa també és un repte per a l’empresa.

En total, la meva recomanació és que Kellogg hagi de replantejar-se la inversió de capital en projectes de TI i de cadena de subministrament i, en canvi, centrar-se en subcontractar la major part de la cadena de subministrament, logística, transport i TI a un proveïdor de logística distribuït com sigui possible. Kellogg ha de tenir un enfocament làser a millorar el seu nivell de circulant. Sense un millor flux de caixa, Kellogg té problemes greus, ja que no disposarà de diners per finançar la seva transformació. La subcontractació d’aspectes de la cadena de subministrament i de TI hauria de ser una prioritat. Si es fa correctament, Kellogg’s encara pot créixer però amb menys requisits de capital.

En el cas de Kellogg (i moltes altres empreses), es recomana una estratègia de logística distribuïda mitjançant la qual una xarxa de punts d’emmagatzematge avançats acosta l’inventari al client. Kellogg pot contractar un proveïdor de logística distribuït amb una xarxa de centres de distribució (DC) i centres de compliment (FC), així com experiència en tots els aspectes del comerç i la logística, per ajudar a accelerar un nou ecosistema minorista. Els proveïdors de logística distribuïts també disposen de les plataformes necessàries per a la cadena de subministrament i la logística, el transport, la venda al detall, el comerç electrònic i l’atenció directa als consumidors. L'estratègia permetrà a Kellogg centrar-se en les dues àrees més importants per a les seves necessitats: la fabricació i la planificació de la capacitat. (Basat en la investigació, Tompkins és un recurs amb què les empreses poden contactar per parlar de logística distribuïda.)

El futur del nou comerç al detall