Què tan grrrrrreat són? La nova realitat de Kellogg’s és que ser la millor empresa de cereals del món ja no importa.Tim Boyle / Getty Images La companyia Kellogg està previst que publiqui els resultats del primer trimestre del 2019 el 2 de maig. Wall Street i analistes de la indústria estan ansiosos perquè Kellogg's informi dels seus guanys, ja que el proveïdor de cereals i altres aliments ha superat les estimacions de guanys en tres dels quatre trimestres posteriors, la mitjana és del 5,6 per cent. Pot Kellogg’s mantenir l’impuls?
La nova realitat de Kellogg
Kellogg’s es va convertir en una empresa el 1898 després del fundador W.K. Kellogg i el seu germà, el doctor John Harvey Kellogg, van esclatar accidentalment baies de blat, un error que donaria lloc a la recepta de Corn Flakes de Kellogg. L’empresa, que té la seva seu central a Battle Creek, Michigan, ara opera a 180 països, oferint cereals i altres productes alimentaris a punt. Les seves vendes netes del 2018 van ser de 13.500 milions de dòlars, un 5,39% més que el 2017.
Subscriviu-vos al butlletí informatiu empresarial de l’observador
Kellogg’s va crear alguns dels més coneguts marques al món: bucles Froot, Flakes Frosted, Special K, Rice Krispies, Pop Tarts, Eggo Waffles, Nutri-Grain Bars i, per descomptat, Kellogg’s Corn Flakes, possiblement el cereal més popular mai creat. Afirmar que milions de nens van créixer amb un producte Kellogg a casa és una eufemització. Kellogg’s és el proveïdor d’esmorzars d’Amèrica i de gran part del món.
Per desgràcia, per a Kellogg’s, les marques en què la companyia ha confiat durant més de 100 anys han caigut en desgràcia davant el consumidor més conscient de la salut d’avui, cosa que ha provocat una disminució de les vendes a la cartera de productes de Kellogg. Dit d’una altra manera, els productes que van donar vida a Kellogg’s com a empresa (cereals) tenen ara el potencial de debilitar-se i fins i tot matar l’empresa. La nova realitat de Kellogg’s és que ser la millor empresa de cereals del món ja no importa. Per sobreviure i prosperar, Kellogg’s s’ha de transformar. Cap tasca fàcil. 
Cap als anys 70, Kellogg’s s’havia expandit a Gran Bretanya, Amèrica Central i Espanya. Aquesta foto d’un pare comprant Corn Flakes es va fer a un supermercat Foodtown de Londres el 4 de març de 1974.Evening Standard / Getty Images
Kellogg’s Is Trying
Per canviar la narrativa de Kellogg's de ser una empresa que lluita per una empresa amb futur, el consell d'administració de Kellogg va situar Steve Cahillane en el paper de conseller delegat el 2017. Cahillane va ser contractat per al millor lloc de la companyia de cereals de 113 anys. i amb una missió: aconseguir que l'empresa creixi de nou. Cahillane és l’exdirector general de Nature’s Bounty, l’empresa de salut i benestar. Abans d’unir-se a Kellogg’s, Cahillane va ocupar càrrecs executius a Coca-Cola i Anheuser-Busch InBev. Crec que Cahillane té el coratge de fer preguntes difícils a Kellogg’s i crec que el consell d’administració donarà suport. Tot i això, caldrà veure fins a quin punt estan disposats Cahillane i la junta directiva.
Dono crèdit a Cahillane, ja que ha passat ràpidament des que va assumir el paper de CEO. Ha estabilitzat les vendes de Kellogg i llançat una estratègia d’inversió, 'Implementar per al creixement'. El 2018 va ser un any per 'impulsar el creixement' amb un enfocament en les següents àrees clau:
- Estratègia: implementar «desplegament per al creixement» per alinear executius, associats i la corporació per créixer amb prioritats clares i elements d’acció tangibles;
- Cartera: reforma l’empresa mitjançant adquisicions i inversions estratègiques; desinvertir productes que ja no satisfacin les necessitats de l’empresa o dels clients;
- Inversió: idees més fortes, ROI millorat, revitalització de marques, millora de les capacitats; i
- Progrés: estabilitza la tendència de vendes netes orgàniques i millora el rendiment del consum.
Cahillane sembla estar satisfet amb el progrés actual de l’empresa basat en els comentaris de l’últim de la companyia informe de guanys , en què he confiat en la majoria de la informació continguda en aquest article:
Dos mil divuit va ser un any important per a nosaltres, en què vam pivotar cap al creixement després de reduir amb èxit la nostra estructura de costos en els darrers anys. Vam llançar 'Deploy For Growth', una estratègia que ens proporciona claredat sobre les prioritats i que ens porta a fer accions decisives per tornar la nostra empresa a un creixement sostenible de primera línia. Encara ens queda molta feina per fer, però hem fet grans passos cap a la reforma de la nostra cartera cap al creixement, la revitalització de les marques clau i el desenvolupament de capacitats. La nostra estabilització de la tendència de vendes netes a la baixa i el nostre millor rendiment en el mercat a tot el món són clars indicis d’aquest progrés. Aquesta inversió i aquest progrés tornaran a ser evidents el 2019, cosa que ens posarà en un camí cap al creixement sostenible i rendible al llarg del temps.
De fet, Kellogg’s ha fet canvis. Per guanyar força amb els consumidors centrats en la salut i la nutrició, la companyia ha realitzat diverses adquisicions de marques més centrades en la salut, com RXBAR, que Kellogg’s va adquirir per 600 milions de dòlars a finals del 2017.
El pas més intel·ligent de Kellogg’s el 2018 va ser exercir una opció per adquirir una participació en el fabricant d’aliments envasats Tolaram Africa Foods, una filial de Singapur Grup Tolaram —Per 420 milions de dòlars, ja que la companyia busca ampliar la seva presència al mercat africà. (Gran part de la meva experiència laboral es troba a l’Àfrica i altres ubicacions internacionals com la Xina, l’Índia, l’Àsia Pacífic, el Brasil i l’Amèrica Llatina, Europa i Rússia. El creixement internacional ha de ser una prioritat per a Kellogg’s. Classifico Àfrica, l’Índia, el Brasil i Rússia com a prioritats .)
És suficient?
Kellogg’s ha demostrat recentment el greu que es tracta de desinvertir marques acordant-ho vendre les seves marques de galetes i aperitius de fruites, incloses Keebler i Famous Amos, a Ferrero SpA per 1.300 milions de dòlars, ja que el fabricant de cereals es torna a centrar en les parts de creixement ràpid del seu negoci.
Aplaudeixo la decisió de desintegrar galetes i aperitius de fruita. Kellogg’s ha de desfer marques i reduir costos per fer-se més fort. El pitjor que pot fer l’empresa és mantenir una forma de fidelitat cega al passat en relació amb marques o categories. No estic convençut que Cahillane creu en això tan fort com jo. En un entrevista amb Fortuna , Va afirmar Cahillane, si el cereal és pla, podem viure amb això. No hi estic d'acord. Kellogg's no ha de malgastar capital i recursos en categories de baix marge i baix creixement, com els cereals als Estats Units, quan hi ha àrees de creixement estratègiques i de gran marge en què Kellogg's pot invertir. La demanda de cereals als EUA va caure a uns 9.000 milions de dòlars. el 2018, de 9.900 milions de dòlars cinc anys abans, segons dades d’Euromonitor . Una línia de plata és que aquesta tendència s’inverteix a escala mundial. A tot el món, les vendes de cereals van assolir els 24.600 milions de dòlars l'any passat, enfront dels 23.200 milions del 2013, segons el Fortuna article.
Per tal de créixer, Kellogg’s ho ha de fer minimitzar el seu enfocament en els cereals als EUA, mentre que augmentant demanda dels seus cereals (i altres marques) a les ubicacions mundials que opera. De la mateixa manera que Campbell Soup pot no tenir més remei que desinvertir tota la seva línia de sopes per créixer i convertir-se en una empresa més competitiva, Kellogg's pot no tenir més remei que acabar adonant-se que desinvertir la majoria de les seves marques de cereals és el més estratègic i decisió intel·ligent que pot prendre. 
Adéu, elfs Keebler! Kellogg’s ven Keebler, juntament amb les seves altres marques d’aperitius de galetes i fruites, al fabricant de Nutella per 1.300 milions de dòlars en un acord que es preveu tancar a finals de juliol.Michael Smith / Newsmakers
Una opció menys dràstica, que crec que hauria de tenir en compte Kellogg’s, és privar el negoci dels cereals. Privar el negoci de cereals de Kellogg estalviaria a l’empresa milions de dòlars en arxius, controls i comptabilitat de valors. A més, donaria a Kellogg la possibilitat de fer canvis i provar noves estratègies lluny dels ulls exigents i examinadors de Wall Street i dels analistes de la indústria. Kellogg’s podria dur a terme amplis estudis d’optimització de la xarxa de la cadena de subministrament per dissenyar i implementar una estratègia de fabricació i aprovisionament de cadenes de subministrament, de baix cost però eficient, capaç de satisfer la demanda de manera rendible. L’objectiu hauria de ser maximitzar el flux de caixa, minimitzant la inversió de capital i millorant el capital de treball.
Què ha de fer Kellogg’s
És imprescindible reformular la cartera de Kellogg per alinear-se millor amb les tendències dels consumidors. En la meva funció de consultor mundial, trobo contínuament un truisme empresarial: la demanda de productes d’una empresa no ho és tot; és l’única cosa. Si una marca no ven, si la demanda és baixa per a productes específics o per a tota una categoria, el millor pas estratègic és desviar els productes i les marques per fer-se més forts com a empresa.
Les empreses fracassen perquè les seves carteres de productes no estan configurades per tenir èxit. (Un cas més, Campbell Soup, que es va dedicar tontament a l'alimentació fresca, fins i tot a arribar a posseir una granja de pastanagues, només per veure com la companyia perdia clients i milers de milions d'ingressos.) Les decisions del conseller delegat de Campbell en aquell moment , Denise Morrison, no va aconseguir a tots els nivells aprofitar les capacitats diferenciadores de Campbell ni proporcionar a la companyia un avantatge estratègic. En cap cas, els de Kellogg poden permetre’s cometre errors tan catastròfics. En lloc d’això, per durar 100 anys més i seguir sent rellevant per als consumidors, crec que Kellogg’s haurà de fer el següent:
►
Un error que veig amb freqüència com a consultor és que les empreses divideixen erròniament la demanda de productes dels consumidors en comerç electrònic, comerç transfronterer, venda al detall física i B2B. Per gestionar les necessitats de tots els canals, les empreses s’associen amb un flux sense fi de proveïdors i entren en un cicle interminable de cargol en una aplicació rere l’altra. Per empitjorar les coses, les empreses no compleixen la demanda a causa de l’extens nivell de complexitat de les cadenes de subministrament a nivell mundial.
Recomano que Kellogg centri els seus esforços a identificar la seva estratègia de deu anys i a treballar cap enrere per determinar la plataforma digital global òptima necessària per reconèixer la demanda dels consumidors i els clients B2B i determinar el canal òptim per satisfer la demanda. Kellogg’s hauria de dissenyar, construir o adquirir una plataforma en lloc de confiar en tercers. Kellogg’s també s’hauria d’assegurar que conserva i controla totes les dades generades a partir de les seves operacions globals.
No puc subratllar prou aquest punt: la inversió en la cadena de subministrament ha de ser una prioritat per a Kellogg’s, ja que crec que Kellogg’s pot aprofitar una cadena de subministrament global optimitzada per permetre el creixement i aconseguir un avantatge competitiu. Recomano l'ús de AERA per portar la cadena de subministrament de Kellogg al següent nivell, juntament amb l’aprenentatge automàtic i la intel·ligència artificial per automatitzar la planificació de la demanda, la previsió, la planificació de la capacitat, la planificació del transport, el lliurament d’última milla i optimitzar contínuament la cadena de subministrament per reduir costos i complexitat. Kellogg’s hauria d’esforçar-se per aconseguir una cadena de subministrament automatitzada a nivell mundial. 
La demanda de cereals als Estats Units cau, però una gran cullerada d’innovació estratègica podria mantenir Kellogg’s al capdavant del seu joc.Pixabay
En conclusió: Kellogg’s tindrà èxit?
Per sobreviure i prosperar, Kellogg’s ha de passar d’una empresa del segon dia a una empresa del primer dia, disposada a adoptar i aplicar noves tendències. El fet que Kellogg’s sigui una empresa amb un gran enfocament en cereals i aperitius no significa que Kellogg’s només hagi de ser una empresa de cereals i aperitius en el futur.
La companyia Kellogg tindrà èxit? Cereal va crear Kellogg’s. Però, llevat que l’empresa pugui pensar molt més que el passadís de l’esmorzar, el cereal acabarà matant Kellogg’s.
( La revelació completa: A A partir de la data en què es va escriure aquest article, no tinc cap relació financera ni comercial amb cap empresa que recomano o faig referència en aquest article. Aquestes són només les meves opinions. Sovint he escrit i parlat públicament sobre Kellogg’s des del 2000 i m’han citat àmpliament. Kellogg’s em va contactar el 2017 buscant la meva opinió sobre la millor marca per adquirir Kellogg’s. No he recomanat RXBAR per una infinitat de raons, principalment, per la dificultat que té una empresa familiar de trobar productes per expandir-se a diferents categories. En lloc d’això, vaig recomanar que Kellogg’s adquirís Quest Nutrition, ara una de les empreses de nutrició líders a nivell mundial i líder en la categoria de barres de proteïnes. També vaig recomanar que Kellogg’s adquirís CytoSport, el fabricant del batut proteic líder, Muscle Milk. Kellogg’s era client de Deloitte quan treballava a Deloitte com a consultor i vaig donar suport a diversos compromisos comercials. )
