Peter Thiel.Xip Somodevilla / Getty Images Peter Thiel ha viscut la innovació la major part de la seva vida. Va ser cofundador de PayPal i Palantir, va fer la primera inversió externa a Facebook i va començar a guanyar diners en empreses com SpaceX i LinkedIn.
Thiel va escriure un llibre, Zero to One: Notes sobre startups o com construir el futur , per ajudar-nos a veure més enllà de les pistes establertes cap a un futur més ampli. El llibre és un exercici de replantejament rebut la saviesa i ofereix moltes idees contraintuïtives que us ajudaran veure el món d’una manera diferent a la dels altres .
Aquí hi ha vuit lliçons que qualsevol persona pot treure del llibre i aplicar-les avui.
1. La trampa de 0 a 1
El proper Bill Gates no construirà un sistema operatiu. El proper Larry Page o Sergey Brin no faran cap motor de cerca. I el proper Mark Zuckerberg no crearà cap xarxa social. Si copieu aquests nois, no n’apreneu.
Fent-se ressò d’Heràclit, que va dir que només es pot entrar al mateix riu una vegada , Thiel creu que cada moment dels negocis només passa una vegada. És un punt que val la pena considerar i és una altra capa del model mental de temps .
Per a Thiel hi ha dos tipus d’innovació. Si agafeu alguna cosa que existeix i la milloreu, aneu de l'1 al n. Tanmateix, si creem alguna cosa nova, passem de 0 a 1.
Tanmateix, hi ha un parany de 0 a 1 en què molta gent s’enganxa.
Quan t’atrapa la sensació de crear alguna cosa nova, que és més difícil del que la gent espera, és possible que els teus competidors passin de l’1 al n i mengin el dinar.
El món és un lloc competitiu. No ho oblideu les lliçons de coevolució i l’efecte Reina Vermella .
2. No hi ha cap fórmula per a la innovació i no n'hi haurà mai.
La paradoxa de l’ensenyament de l’emprenedoria és que aquesta fórmula (per a la innovació) no pot existir; Com que cada innovació és nova i única, cap autoritat pot prescriure en termes concrets com ser més innovadors. De fet, el patró més poderós que he observat és que les persones amb èxit troben valor en llocs inesperats i ho fan pensant en els negocis des dels primers principis en lloc de les fórmules.
Quan ens vam proposar crear una sèrie de tallers públics anomenats Re: Penseu vam decidir basar-los en el desenvolupament de la fluïdesa amb les primeres idees principals i aplicar-los per resoldre problemes empresarials. No s’assembla a cap esdeveniment en què hagis estat mai.
3. La millor pregunta d'entrevista que podeu fer.
Sempre que faig una entrevista amb algú per obtenir una feina, m’agrada fer aquesta pregunta: sobre quina veritat important hi ha poques persones d’acord amb vosaltres?
Aquesta és una pregunta que sona fàcil perquè és senzilla. En realitat, és molt difícil respondre. És intel·lectualment difícil, ja que per definició s’acorda el coneixement que s’ensenya a tothom a l’escola. I és psicològicament difícil perquè qualsevol persona que intenti respondre ha de dir alguna cosa que sap que és impopular. El pensament brillant és poc freqüent, però el valor és encara menor que el geni.
El més freqüent és que sento respostes com les següents:
El nostre sistema educatiu està trencat i cal solucionar-lo urgentment.
Amèrica és excepcional.
No hi ha Déu.
Són males respostes. La primera i la segona afirmacions poden ser certes, però molta gent ja hi està d'acord. La tercera afirmació simplement pren un costat en un debat familiar. Una bona resposta adopta la forma següent: La majoria de la gent creu en x, però la veritat és el contrari de x.
Què té a veure això amb el futur?
En el sentit més mínim, el futur és simplement el conjunt de tots els moments per venir. Però el que fa que el futur sigui distintiu i important no és que encara no hagi passat, sinó que serà un moment en què el món té una aparença diferent a la d’avui ... La majoria de les respostes a les preguntes contràries són formes diferents de veure el present; les bones respostes són tan a prop com podem arribar al futur.
4. La fortalesa més important d’una nova empresa
Definida adequadament, una startup és el grup més gran de persones que podeu convèncer d’un pla per construir un futur diferent. La fortalesa més important d’una nova empresa és el pensament nou: encara més important que l’agilitat, la mida petita proporciona espai per pensar.
5. El primer pas per pensar amb claredat
La nostra pregunta contrària: en quina veritat important coincideixen molt poques persones amb vosaltres? - és difícil de respondre directament. Pot ser més fàcil començar amb un preliminar: en què coincideix tothom?
La bogeria és rara en individus
- però en grups, partits, nacions i edats és la norma.
- Nietzche (abans que es tornés boig)
Si podeu identificar una delirant creença popular, podeu trobar allò que s’amaga darrere: la veritat contrària.
[...]
Les creences convencionals només arriben a aparèixer arbitràries i equivocades retrospectivament; cada vegada que un col·lapsa anomenem vella creença una bombolla, però les distorsions causades per les bombolles no desapareixen quan apareixen. La bombolla d’Internet dels anys 90 va ser la més gran de les últimes dues dècades i les lliçons apreses després defineixen i distorsionen gairebé tots els pensaments sobre tecnologia actuals. El primer pas per pensar amb claredat és qüestionar-nos què sabem del passat.
Heus aquí un exemple que Thiel dóna per ajudar a il·luminar aquesta idea.
Els empresaris que es van quedar amb Silicon Valley van aprendre quatre grans lliçons de la caiguda de les punt com que encara avui guien el pensament empresarial:
1. Feu avenços incrementals -Les grans visions inflaven la bombolla, de manera que no s’han de deixar complaure. Tothom que afirma poder fer alguna cosa fantàstic és sospitós i qualsevol que vulgui canviar el món hauria de ser més humil. Els passos petits i incrementals són l'únic camí segur cap endavant.
2. Mantingueu-vos prim i flexible - Totes les empreses han de ser primes, que és un codi per a persones no planificades. No hauríeu de saber què farà el vostre negoci; la planificació és arrogant i inflexible. En lloc d'això, heu de provar les coses, repetir-les i tractar l'emprenedoria com a experimentació agnòstica.
3. Millorar la competència - No intenteu crear un mercat nou prematurament. L'única manera de saber que teniu un negoci real és començar amb un client ja existent, de manera que hauríeu de construir la vostra empresa millorant els productes reconeixibles que ja ofereixen els competidors amb èxit.
4. Centreu-vos en el producte, no en les vendes - Si el vostre producte requereix publicitat o venedors per vendre’l, no és prou bo: la tecnologia es basa principalment en el desenvolupament de productes, no en la distribució. La publicitat de l’època de les bombolles era evidentment malgastadora, de manera que l’únic creixement sostenible és el creixement viral.
Aquestes lliçons s'han convertit en dogma al món de les startups; es suposa que aquells que els ignorarien convidarien a la condemna justificada a visitar la tecnologia durant la gran caiguda del 2000. I, tanmateix, els principis oposats són probablement més correctes.
1. És millor arriscar-se a l’audàcia que a la trivialitat.
2. És millor un mal pla que cap pla.
3. Els mercats competitius destrueixen els beneficis.
4. Les vendes són iguals que el producte.Per construir el futur, hem de desafiar els dogmes que configuren la nostra visió del passat. Això no vol dir que el contrari del que es creu sigui necessàriament cert, vol dir que haureu de replantejar-vos el que és i no és cert i determinar com es configura això com veiem el món actual. Com diu Thiel, el més contrari de tot no és oposar-se a la multitud, sinó pensar per tu mateix.
6. El progrés ve del monopoli, no de la competència.
El problema d’un negoci competitiu va més enllà de la manca de beneficis. Imagineu que teniu un d’aquests restaurants a Mountain View. No ets tan diferent de desenes dels teus competidors, de manera que has de lluitar molt per sobreviure. Si oferiu menjar assequible amb marges baixos, probablement només pugueu pagar als empleats el salari mínim. I haureu d’expressar tota l’eficiència: és per això que els petits restaurants posen l’àvia a treballar al registre i fan que els nens rentin els plats a la part posterior.
Un monopoli com Google és diferent. Com que no s’ha de preocupar de competir amb ningú, té una latitud més àmplia per preocupar-se pels seus treballadors, els seus productes i el seu impacte en el món en general. El lema de Google - No siguis malvat - és en part una estratagema de marca, però també és característic d’un tipus de negoci que té prou èxit per prendre seriosament l’ètica sense posar en perill la seva pròpia existència. En els negocis, els diners són una cosa important o ho són tot. Els monopolistes es poden permetre el luxe de pensar en coses que no siguin guanyar diners; els no monopolistes no poden. En perfecta competència, un negoci està tan centrat en els marges actuals que no pot planificar un futur a llarg termini. Només una cosa pot permetre a una empresa transcendir la brutal lluita diària per sobreviure: els beneficis del monopoli.
Així, doncs, el monopoli és bo per a tothom per dins, però què passa amb tothom per fora? Els beneficis de grans dimensions són a costa de la resta de la societat? En realitat, sí: els beneficis surten de la cartera dels clients i els monopolis mereixen la seva mala reputació, però només en un món on res no canvia.
En un món estàtic, un monopolista només és un cobrador de lloguers. Si arrossegues el mercat per alguna cosa, pots augmentar el preu; d’altres no tindran més remei que comprar-ne. Penseu en el famós joc de taula: les accions es barregen de jugador en jugador, però el tauler no canvia mai. No hi ha manera de guanyar inventant un millor tipus de desenvolupament immobiliari. Els valors relatius de les propietats estan fixats per a tots els temps, de manera que tot el que podeu fer és intentar comprar-los.
Però el món en què vivim és dinàmic: podem inventar coses noves i millors. Els monopolistes creatius ofereixen als clients més opcions afegint noves categories d’abundància al món. Els monopolis creatius no només són bons per a la resta de la societat; són motors potents per millorar-lo.
7. La rivalitat fa que posem massa èmfasi en les velles oportunitats i copiem amb esclavitud el que ha funcionat en el passat.
Marx i Shakespeare proporcionen dos models que podem utilitzar per entendre gairebé tot tipus de conflicte.
Segons Marx, la gent lluita perquè és diferent. El proletariat lluita contra la burgesia perquè té idees i objectius completament diferents (generats per Marx per les seves circumstàncies materials molt diferents). Com més gran sigui la diferència, més gran serà el conflicte.
Per a Shakespeare, per contra, tots els combatents s’assemblen més o menys. No està gens clar per què haurien de lluitar, ja que no tenen res per lluitar. Penseu en l’obertura a Romeo i Julieta: dues llars, totes dues dignes. Les dues cases són iguals, però s’odien. S’assemblen encara més a mesura que augmenta la disputa. Finalment, perden de vista per què van començar a lluitar en primer lloc.
En els negocis, Thiel defensa que Shakespeare és la millor guia. La conseqüència? Ens obsessionem amb els nostres competidors i ells amb nosaltres, cosa que ens fa perdre de vista el que importa i centrar-nos en el passat.
8. L'últim pot ser el primer
Probablement heu sentit a parlar de l’avantatge del primer motor: si sou el primer usuari en un mercat, podeu captar una quota de mercat important mentre els competidors es disparen a començar. Això pot funcionar, però moure’s primer és una tàctica, no un objectiu. El que realment importa és generar fluxos d’efectiu en el futur, de manera que ser el primer motor no us serveix de res si algú altre s’acosta i us destitueix. És molt millor ser l’últim motor, és a dir, fer l’últim gran desenvolupament en un mercat específic i gaudir d’anys o fins i tot dècades de beneficis del monopoli.
El gran mestre José Raúl Capablanca ho va dir bé: per tenir èxit, heu d’estudiar el final abans de tota la resta.
Zero a un està ple de coneixements contraintuïtius que us ajudaran a pensar i a encendre la possibilitat.
Shane Parrish us alimenta el cervell Carrer Farnam , un lloc que ajuda els lectors a dominar el millor del que altres persones ja han descobert . Si voleu treballar de manera més intel·ligent i no més difícil, us recomano subscriure-us a El butlletí informatiu Brain Food . Podeu seguir Shane Twitter i Facebook .
